TED演講：過多的規(guī)矩是如何殺死我極度焦慮們的工作效率的

小壹君

這是壹個全球性的問題，歐洲，美國，日本都沒有逃過這個問題。那就是為什么科學(xué)技術(shù)壹直在進(jìn)步，社會的生產(chǎn)力卻壹直在下降。我們壹直享受著高科技的福利，但是我們同時還面臨買不起房子的危機(jī)，活得好像還不如父母輩來的容易。這是為什么呢？本期的演講者yvesmorieux認(rèn)為，這個問題的出現(xiàn)與現(xiàn)代社會組織與管理形式分不開。

為什么我們工作效率越來越低，越來越?jīng)]有干勁，越來越覺得自己像個機(jī)器？

請繼續(xù)看yvesmorieux如何陳述他的觀點。

『小福利，送給不想看視頻的小孩?！?/p>

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主保羅·克魯曼曾經(jīng)寫道：「生產(chǎn)力不是壹切，但長期而言，它幾乎等于壹切?！?/p>

所以這不是開玩笑的。地球上還沒有太多事情可說是「幾乎等于壹切」。生產(chǎn)力是促進(jìn)社會繁榮的主要驅(qū)動力。所以我們遇到麻煩了。在最大的歐洲經(jīng)濟(jì)體系裡，生產(chǎn)力曾經(jīng)每年成長5%，在'50年代、'60年代、'70年代早期。而在'73年到'83年：每年3%。'83到'95年：每年2%。1995年后：每年不到1%。同樣的狀況發(fā)生在日本。同樣的狀況也發(fā)生在美國，儘管15年前有過短暫的復(fù)甦，以及我們有這麼多新科技的加持，包含網(wǎng)際網(wǎng)路、資訊科技、以及新的資訊傳播科技。

當(dāng)生產(chǎn)力以每年3%成長時，每壹代的生活水準(zhǔn)都往上加壹倍。每壹代都是他們父母輩的兩倍富裕。而當(dāng)成長率降到1%時，需要經(jīng)歷叁代，生活水準(zhǔn)才會加倍。在這過程中，許多人會比父母輩貧窮。他們在各個層面上，都擁有的較少：住比較小的房子、或者根本沒房子住，較受限的教育機(jī)會，甚至更難取得維他命、抗生素、疫苗接踵--幾乎所有壹切。想想這些現(xiàn)在我們正在面對的問題。我們?nèi)?。事情可能是他們正陷于生產(chǎn)力危機(jī)之中。

為何會有這個危機(jī)?因為關(guān)于效率的基本指導(dǎo)原則--也就是組織和管理的作用--已經(jīng)成為降低人類工作生產(chǎn)力的元兇。在每壹個公家機(jī)關(guān)、私人企業(yè)影響著我們工作的方式，影響著我們創(chuàng)新、發(fā)明新東西、試著學(xué)習(xí)將工作做好的方式。以效率教條神圣的「叁位壹體」為例：條理分明、衡量指標(biāo)、專人專責(zé)。這些都讓人類的努力付出脫軌。

我們可以透過兩種方式來看這件事、并證明它。第壹種，我個人偏好，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、?yōu)美的、可愛的--數(shù)學(xué)。但完整的數(shù)學(xué)分析需要好些時間，所以有另壹種方式，就是從接力賽來看。這是今天我們要用的方式，更加栩栩如生、更視覺化、也更快--它是賽跑當(dāng)然希望會更快。

世界冠軍戰(zhàn)--女子組。有8支隊伍進(jìn)入冠軍戰(zhàn)。最快的隊伍是美國隊。她們有全球最快的女子選手。她們是最有希望獲勝的隊伍。特別是，如果你和壹個平均水準(zhǔn)的隊伍比較，例如法國隊，

以她們百米賽跑的最佳成績?yōu)榛鶞?zhǔn)，如果你把美國選手的個人時間加進(jìn)來，她們到達(dá)終點線時，可以領(lǐng)先法國隊3.2公尺。而今年，美國隊狀況極佳。以她們今年的最佳成績?yōu)榛鶞?zhǔn)，可以領(lǐng)先法國隊6.4公尺，數(shù)據(jù)上看來如此。我們等等來看這場比賽，在某個時間點你會看到，逼近終點時美國隊第肆棒選手托里·愛德華絲仍然領(lǐng)先。并不令人感到意外--今年她拿下百米金牌。順道壹提，美國隊第貳棒的克萊斯特·蓋恩斯是全世界最快的女子選手。所以，地球上有35億個女人，最快的兩個在哪裡?在美國隊裡。而美國隊另外兩個選手當(dāng)然也不差啦。

所以很清楚地，美國隊是人才爭奪戰(zhàn)中的贏家。但在她們背后，平均水準(zhǔn)的隊伍正試著迎頭趕上。我們來看看比賽。

所以發(fā)生了什麼事?最快的隊伍并未取得勝利，比較慢的隊伍贏了。對了，希望你們喜歡我為了讓法國隊看起來不錯所做的深入歷史研究。

不過我們不用言過其實--畢竟這也不是考古學(xué)。

但為什麼?因為合作。當(dāng)你聽到這句話：「謝謝合作，整體的力量大于個體的總和?！惯@不是詩歌、也不是哲學(xué)。這是算數(shù)。那些拿著接力棒的人本身跑得比別人慢，但她們的接力棒卻比別人的快。合作的神奇之處：它將人類努力的能量和智慧相乘。它是人類所努力付出的本質(zhì)：我們?nèi)绾我计鸸ぷ鳌⑽覀兊母冻鋈绾螢閯e人的付出帶來貢獻(xiàn)。透過合作，我們可以用更少資源完成更多事情。

接下來，看看這些圣杯--或者說，這叁位壹體--條理分明、衡量指標(biāo)、專人專責(zé)--當(dāng)它們出現(xiàn)時對合作產(chǎn)生什麼影響?

「條理分明」管理報告充滿對于缺乏條理的抱怨。合規(guī)性審計、顧問診斷。我們需要更多條理，我們需要澄清角色和流程。這很困難，這就像接力賽的選手們說：「我們講清楚...我的角色到底從哪裡開始、到哪裡結(jié)束?我應(yīng)該要跑95公尺還是9陸、97...?」這很重要，所以我們說清楚。如果你說97，那麼97公尺后，她們就會直接放掉接力棒，不管是否有人接住。

「專人專責(zé)」我們不斷試著把責(zé)任放進(jìn)某人的手裡。誰要對這個流程負(fù)責(zé)?我們需要能對這個流程負(fù)責(zé)的人。所以在接力賽中，因為傳遞接力棒這麼重要，我們得找個人非常清楚地負(fù)責(zé)傳遞接力棒。所以在每兩個選手之間，我們需要壹個新的專職運動員，專門從壹個選手手中接過接力棒，(笑聲)然后把它傳遞給下壹個選手。而且我們需要至少兩個。好，如果是這樣，我們能贏得比賽嗎?我不知道，但可以確定的是，我們會有個清楚的交界，清楚的責(zé)任劃分。我們會知道輸了該怪誰，但我們永遠(yuǎn)贏不了比賽如果你仔細(xì)想想，我們把較多注意力放在找出失敗時要怪罪的人，而不是創(chuàng)造成功的條件。所有人類投入在組織設(shè)計--還有都市結(jié)構(gòu)、處理系統(tǒng)--的智慧，真正的目標(biāo)是什麼?讓有人會在失敗時感到罪惡。我們正在創(chuàng)造有能力失敗的組織，但與此并存的，是在失敗時能有人清楚地負(fù)責(zé)。而我們總能相當(dāng)有效地在--失敗。

「衡量指標(biāo)」衡量什麼，人們就做什麼。聽著，要傳遞接力棒，必須要在正確的時機(jī)、用正確的手、正確的速度。要做到這樣，你得將精力放在手上，而這些在你手上的精力，無法同時放在你腳上。這會對你能測得的速度造成壹些損耗。你也得在傳遞接力棒前及早向下壹棒喊叫，做為你已經(jīng)接近的訊號，讓她得以準(zhǔn)備、預(yù)期你到達(dá)的時間。你必須大聲喊叫，但你的血液和精力會被放在喉嚨裡，而不是在腳上。因為你知道，會有8個人同時喊叫，所以你得認(rèn)出隊友的聲音。你不能說：「是你嗎?」來不及了！

接下來，我們來看看比賽的慢動作，并將注意力放在第叁棒的選手?？纯此绾畏峙渥约旱臍饬?、精力和注意力。并非全在雙腳上--那只對自己的速度有幫助--而是同時在喉嚨、手臂、眼睛和大腦。這對誰的雙腳有所幫助?下壹棒的雙腳。但當(dāng)下壹棒得以用超快速度前進(jìn)時，是因為她自己花了超多力氣，還是因為第叁棒有效地傳遞接力棒?世上沒有任何衡量方式可以告訴我們答案。而如果我們以量化的績效指標(biāo)為基準(zhǔn)給予人們獎勵，她們就會將她們的精力、注意力、血液放在能被衡量的地方--她們的雙腳。然后接力棒會掉落，速度會慢下來。

合作并不是壹個超大量的付出，而是如何分配自己的付出。它是壹種風(fēng)險的承擔(dān)，犧牲客觀的個人量化績效指標(biāo)所給予你的終極保護(hù)，這是為了讓別人的表現(xiàn)能有很大的不同，那些被拿來和我們比較的人。如此說來，合作是件很笨的事，不笨的人就不會想合作。

你知道，條理分明、專人專責(zé)、衡量指標(biāo)在世界比較簡單時尚可運作，但今天的商業(yè)情勢遠(yuǎn)比過去複雜。我和我的團(tuán)隊針對商業(yè)複雜度的演化進(jìn)行了評估。今天許多事情遠(yuǎn)比以往更吃力，包含吸引并留住客戶、建立全球化的優(yōu)勢、還有創(chuàng)造價值。而商業(yè)情勢越複雜，我們就越以條理分明、專人專責(zé)、衡量指標(biāo)為名，將架構(gòu)、流程、系統(tǒng)壹直往上疊加。

你知道的，條理分明、專人專責(zé)的推動，很容易造成生產(chǎn)力降低的疊加效應(yīng)，因為它會產(chǎn)生許多介面、中間部門和協(xié)調(diào)角色，他們不全然讓人們和資源更加活化，往往還會增加阻礙。而組織架構(gòu)越複雜，就越難瞭解真正發(fā)生了什麼事情。所以我們需要許多摘要簡報、代理人、報告、關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)和各種衡量方式。所以人們會將精力放在能被衡量的部分，犧牲彼此的合作。而當(dāng)組織績效惡化時，我們甚至增加更多的架構(gòu)、流程、系統(tǒng)。人們花更多時間在開會、寫報告說明他們要做什麼、不做什麼、需重做什麼。根據(jù)我們的分析，這些組織裡的團(tuán)隊大約浪費掉40%到80%的時間，得到的卻是越來越辛苦的工作、越來越長的工時、越來越少真正有價值的活動。就是這些東西殺了生產(chǎn)力、讓人們在工作中感到痛苦。

我們的組織正在浪費人類的智慧，和人類的努力付出背道而馳。當(dāng)大家不合作時，不要怪他們觀念、心態(tài)、個性不佳--先看看工作環(huán)境吧。它是否讓人們有合作的興趣?如果他們合作會讓個人表現(xiàn)變差，那他們?yōu)槭颤N要合作?當(dāng)我們怪罪人們的個性，而非條理分明、專人專責(zé)、衡量指標(biāo)這叁大元兇時，就沒有真正公平地看待效率低落這件事。

我們需要創(chuàng)造壹種組織，讓互相合作變成對個人有益。去掉那些介面、中間部門--這些複雜的協(xié)調(diào)用架構(gòu)。不要尋求條理分明；接受模糊地帶。模糊地帶會有所重疊。去除衡量績效的大部分量化指標(biāo)。快速通過問「你做了什麼」的階段。把眼光放在合作，「怎麼做」的觀點。你怎麼傳遞接力棒?你是把它丟出去，還是有效地傳遞它?我是將精力放在可以被衡量的部分--我的雙腳、我的速度--還是放在接力棒的傳遞?

在座各位，身為領(lǐng)導(dǎo)人、身為管理人，你們是否讓人們覺得合作對他們個人有所幫助?我們的組織、公司、社會的未來，和你們針對這些問題的回答密不可分。

謝謝各位。